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Des problématiques de service marquées par des mutations fortes
Pour Françoise Gri, Présidente de Manpower France, « l’humain chez Manpower, c’est notre métier ». La place croissante du projet de service dans la politique de l’entreprise apparaît
aujourd’hui avec encore plus d’acuité comme une condition forte pour renforcer sa compétitivité, créer la confiance, repenser le management pour accroître l’efficacité du contact client sous toutes ses formes.
Le contexte de crise structurelle affecte les entreprises, leurs salariés, leurs clients et l’ensemble des parties prenantes. Il invite à repenser leurs espaces de relations et leurs modalités d’actions. Crise financière, crise économique mais également crise identitaire et de valeurs, font que les marchés, les acteurs économiques et les modèles d’entreprises se transforment en profondeur pour mieux préparer l’après-crise.
Association loi de 1901 créée en décembre 2002, think tank du service créé par le GPS et le MEDEF, l’Institut Esprit Service (IES) réunit les directions générales de sociétés (Grands comptes et entreprises patrimoniales) et organisations de tous secteurs d’activités.
La mission principale de l’IES est le développement, dans le privé comme le public, de réflexions, méthodes et outils de management du service. Il a une vocation particulière à travailler au rapprochement des acteurs publics et des entreprises privées. 350 dirigeants issus du secteur privé et du secteur public participent activement à nos travaux.
L’enjeu service pour Manpower, c’est aussi d’arriver à une qualité de service homogène dans les 830 bureaux français, dans le cadre d’une relation de service qui est en même temps une relation d’employeur à employé. Cette relation de service doit incarner les atouts de la marque : confiance, innovation, marque résolument humaine. Avec la crise, Manpower se doit en plus d’être leader sur de l’Emploi Responsable responsable, innovant sur la discrimination, pro-actif sur la gestion des parcours professionnels.
De son côté, le groupe La Poste est en mutation profonde, puisqu’il s’agit de passer d’une culture de service public (« la même chose pour tout le monde ») vers une culture de service (« un service adapté pour chacun »), sans renier pour autant le meilleur du service public (engagement, valeurs…). Cette véritable révolution a déjà été menée dans certains services ; elle s’est traduite pour l’Enseigne par un concept totalement nouveau de bureaux de poste, avec la disparition des guichets, du personnel totalement tourné vers la clientèle, une polyvalence des tâches qui permet de toujours donner la priorité au front office, et une fonction d’accueil assurée sur le terrain par le n°2 du bureau. Certes, ces mutations ne sont pas toutes visibles du point de vue du client. Mais comme l’indique Jean-Paul Bailly, Président du Groupe La Poste, derrière le front office se cache une « incroyable usine logistique », qui demande une rigueur et une organisation sans faille. Avant de parvenir jusqu’au client, la révolution doit aussi passer par l’interne pour adapter l’outil de production et les procédures.
Chez Accor enfin, comme l’exprime Gilles Pélisson, PDG du Groupe, chaque marque hôtelière a repensé son projet de service à travers une réflexion sur la segmentation des clients et la servuction (lien entre lieu physique, client, collaborateur). Pullman est un bon exemple de l’évolution des offres de service. Nouvelle marque haut de gamme du Groupe, Pullman a pour ambition de prendre le pas sur des hôtels froids et dépersonnalisés qui dominent souvent ce segment de marché. « Get closer », c’est un monde de convivialité, de sérénité, de connectivité qui crée une culture hôtelière nouvelle. A culture nouvelle, fonctions nouvelles : des « welcomer » (accueillir dans la pro-activité) et des IT solution manager (faciliter la connectivité) ont, par exemple, été mis au service des clients. Une promesse client à placer en symétrie de la promesse collaborateurs
Si la promesse client doit être très explicite, il en est de même pour la promesse collaborateurs. C’est ce que l’on appelle à l’Académie du Service la « symétrie des attentions ».
Donner du sens est l’objectif n°1 d’un projet humai n. C’est permettre à chacun de comprendre en quoi le fait de faire vivre au client la promesse de service donnera « plus de poids et de succès à sa mission », et donc de plaisir à la réaliser. Selon Gilles Pélisson, « on est tous des casseurs de pierre, mais si à la fin de la journée, on ne sait pas qu’on participe à une oeuvre, quelle cathédrale on construit, on sera complètement démotivé ».
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