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L’ innovation sociale : un thème fédérateur
Cathy KOPP, Directrice générale des ressources humaines du groupe Accor
Comme le groupe Accor, de nombreuses entreprises sont engagées dans le champ de l’innovation sociale, dans lequel s’intègrent les différentes dimensions de la formation des personnels. Sur ce sujet, il est très important de partager entre pairs, afin de développer la créativité de chacun. C’est l’objet de cette Rencontre. Historiquement connu pour ses marques hôtelières, le groupe Accor se positionne également fortement dans les services aux ressources humaines grâce à sa division Accor Services, leader mondial des titres de service.
Au sein du groupe Accor, la formation a toujours été considérée comme un thème stratégique. 162 000 salariés sont en contact direct avec le client au quotidien, et c’est leur aptitude à réussir ce contact avec la clientèle qui assure le succès commercial du groupe Accor. Le développement des compétences a donc toujours été central, avec deux grands niveaux d’intervention :
 Les encadrants, qui ont un rôle de formation de leurs propres équipes
La formation à la relation client de nos personnels au contact des clients. Connaissant les démarches et les outils du groupe Accor, les entreprises externes ont demandé à bénéficier du savoir-faire Accor. C’est ce que nous proposons désormais, à travers la marque Académie du Service.
Les évolutions managériales dans le Groupe La Poste
Georges LEFEBVRE, Directeur général du groupe La Poste, en charge des ressources humaines et des relations sociales
Le groupe La Poste est un grand groupe industriel, de transport et de service de proximité, employant près de 300 000 personnes. Le principal défi de La Poste aujourd’hui tient à l’ouverture à la concurrence du marché du courrier, qui représente plus de 60% de son chiffre d’affaires. Le monopole est réduit par étape en 2003 et 2006 pour disparaître possiblement en 2009. L’usage généralisé des technologies de l’information représente une concurrence immédiate par substitution.
Ses autres activités (services financiers, colis express) sont totalement exposées à la concurrence depuis de longues années. Très fortement tournée vers les entreprises, qui assurent 80 % du chiffre d’affaires de l’activité courrier, La Poste doit améliorer la qualité de ses prestations pour les fidéliser. Elle doit garantir un niveau élevé et constant de services à tous ses clients car toute défaillance dans un domaine a des impacts globaux pour l’entreprise. Dans un tel environnement, La Poste doit être très réactive. Elle a entamé depuis quinze ans un changement profond. Elle n’est plus une administration d’État depuis 1991. Les salariés de droit privé représentent plus du tiers de ses effectifs et leur part dans l’effectif total ne cesse de croître.
A partir de 2002, avec l’arrivée de Jean-Paul Bailly à la présidence, de nouveaux axes stratégiques ont été définis sous l’appellation « Performances et Convergences » : performances de toutes les activités, convergences des actions de l’entreprise avec l’intérêt des clients, des postiers et de l’État (qui reste le propriétaire de La Poste). Deux actions majeures en découlent :
un nouvelle organisation par Métier (courrier, colis, services financiers et réseau des bureaux de poste), mise en place en 2003
un projet ambitieux de modernisation pour chaque Métier mené à bien d’ici 2007
Condition sine qua non de cette réussite : la transformation des pratiques de management, des cadres dirigeants aux encadrants de proximité (plus de 20.000 personnes). D’où la volonté de définir des « principes d’actions « managériales » communs qui orientent progressivement les comportements des managers. Tournés vers la réussite de l’entreprise donc vers la satisfaction des clients, ces principes sont fondés sur les valeurs historiques de La Poste qui rencontrent l’actualité : la confiance, la proximité, la solidarité et la performance collective.
Le parti pris a été affiché d’avance : ces principes allaient être construits par les 350 premiers managers eux-mêmes au sein du FORUM DU MANAGEMENT. Fin novembre 2004, ce travail a abouti à la définition de 5 « principes d’actions managériales », et d’une vingtaine de comportements qui sont autant d’expressions professionnelles observables de ces principes. En 2005, l’enjeu est de poursuivre l’appropriation de ces principes d’actions de manière que les 350 premiers managers les diffusent continûment jusqu’à l’encadrement de proximité. 3 nouveaux ateliers se mettent donc en place :
un atelier de partage et de discussion des meilleures pratiques de management pour passer les principes d’actions au crible du vécu professionnel ;
un atelier de réflexion prospective sur le devenir de La Poste en 2020, pour passer les principes d’actions au crible des futurs possibles de l’entreprise ;
une mise en situation des managers pour passer les principes d’actions au crible de l’expérience collective : c’est là qu’intervient le TEAMLab
Le TEAMLab®, une mise en situation innovante et très efficace
Jean-Jacques Gressier, Directeur du développement du conseil et de la formation
Accor est avant tout une entreprise de service, où le professionnalisme des collaborateurs au service des clients constitue un capital fondamental. C’est ainsi que les formations délivrées par Accor à son personnel se sont toujours centrées sur les comportements.
Nous utilisons beaucoup la pédagogie par l’expérience, qui permet de démontrer au collaborateur qu’il est mieux pour lui de faire autrement. Lorsqu’un manager franchit un niveau de management, il commence sa boucle d’apprentissage par l’acquisition de repères conceptuels, qui passe traditionnellement par des lectures et des stages. Mais ce changement de niveau est généralement lourd d’enjeu.
Le TEAMLab® est un outil de simulation managérial unique au monde, développé par l’Académie Accor à Evry, qui peut s’adresser soit à des équipes déjà.constituées, soit à des personnes ne travaillant pas ensemble au quotidien. De 8 à 24 personnes peuvent être accueillies simultanément. Elles vont vivre une situation totalement nouvelle, dans un cadre d’exploration sous-marine très réaliste, afin de mener en équipe des missions opérationnelles. La coopération entre équipes fonctionnelles et opérationnelles est un élément clé de la réussite des missions.
Vincent Moullé, Directeur de la formation des Managers La Poste
En formation, La Poste pensait avoir « essayé toutes les pédagogies ». Or le besoin est apparu d’un dispositif qui permette aux managers de confronter les principes d’actions qu’ils avaient définis avec la réalité de leurs pratiques professionnelles. D’où l’idée de les « plonger » dans une « expérience collective » qui passe par la simulation, la « métaphore » et le jeu.
Le TEAMLab® permet cette mise en situation. Il « révèle les comportements individuels et collectifs » et facilite « la remise en cause » parce qu’il ne provoque pas de « mise en cause ». Les comportements souhaités et réels sont ainsi rapprochés et mis en perspective. Deux équipes de managers de La Poste ont vécu l’aventure du TEAMLab®. Plusieurs dimensions concrètes du management sont « apparues » dans les phases de préparation, de réalisation et de débriefing des missions, par exemple :
le temps, qui est de plus en plus une ressource rare et coûteuse, doit être géré comme une ressource à part entière ;
l’initiative et la curiosité, qui sont la contrepartie de l’application de règles nécessaires mais insuffisantes pour réussir dans l’incertitude ;
le leadership qui se révèle et se développe par l’action mais aussi dans la préparation de la décision et qui est un vecteur privilégié du sens de l’action ;
la précision du reporting qui exige, pour être utile à la performance, une rigueur et des automatismes de la part du manager lui-même ;
la coopération au sein de l’équipe, qui s’avère indispensable dans la construction de la performance durable, de mission en mission.
La capacité de l'Académie du Service à adapter les scénarios au contexte du groupe permet d’être très en phase avec les objectifs opérationnels qui sont poursuivis. L’expérience de La Poste devrait donc être étendue à d’autres groupes de managers.
 Innovation manageriale
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